小格言：目标的结盟
众人拾柴火焰高，个人的力量是有限的，目标的实现有时需要与他人结盟，形成协同效应，才能得到理想的结果。那如何才能将自己的目标卖给别人，实现目标的结盟呢？首先要自己到位，然后是他人到位。自己到位是指自己对目标的笃定和行动，你的笃定让他人振奋信心，你的行动让他人见到结果，然后他人才能到位，而后结盟实现目标。
虽然公司已经按计划在香港成功上市，但这仅仅是个新的开始，公司的运营管理仍然面临很多问题，制度建设也需要不断摸索实践。
上市后，按照监管要求，需要定期向联交所提交财务报告。而当前公司使用的仍然是近20年前的旧信息系统，业务系统与财务系统是分割的，并且大量的工作需要手工完成，每月的财务报表也都会滞后，因此，建设新的ERP信息系统迫在眉睫。
为了与集团保持一致，公司决定使用Oracle系统，并且从国内聘请项目实施团队。集团领导也非常重视这个项目，先是让我回国进行一周的述职和讨论，在对海外工作情况和实际问题有了全面的了解后，还特别安排了集团副总裁亲自赶赴加勒比现场召开项目启动会，要求项目由财务部门牵头，目标是要在一年之内完成新系统的部署和上线。
要想完成这一目标，不仅仅只是财务部门努力，也需要业务部门的配合；也不仅仅只是项目实施团队铺路，而是需要整个公司团队作战；更不仅仅只是中方人员参与，还要充分调动当地人员的积极性，上下一心，共同努力，才能完成新系统的建设。
但对于新系统项目的实施，大家普遍有一些担心，甚至有些人还会有敌对情绪。第一，新系统的建设势必会占用他们正常工作的时间，影响生产工作的开展，尤其是在忙碌的榨季期间；第二，他们不愿意改变已经使用了十多年的非常熟悉的系统，不想花时间去学习和适应新的系统；第三，他们认为新系统的上线不仅不会涨工资，反而可能会因机器替代人工导致裁员。
面对如此多的担心和质疑，要想从根本上解决问题，就必须让所有人意识到新系统上线对他们的利大于弊，让他们从内心里认同并接受这个目标，把这个目标当成是自己的，与自己的利益紧密关联，才能发挥各自的主观能动性，我要的目标才能最终实现。
于是，除了常规的宣贯洗脑之外，我开始部署一些实质性的行动：
- 承诺不因上线新系统而降薪和裁员；
- 提供能让每一个员工与项目实施团队直接对话的通道；
- 设立新系统奖励基金，对于提供重要信息和建议的部门或个人给与奖励；
- 挑选年轻好学的员工或者招聘新员工作为新系统关键用户培养；
- 增设数据分析报告岗位将一些资深员工由数据录入转为审核与分析；
- 对各部门的负责人增加信息报送速度和数据质量考核指标，并给与额外激励。
对于我所直接负责的财务部门，我更是持续的观察并且定期的沟通，对于想增加经验的年轻财务人员，我要让他们明白新系统的优势，虽然前期可能需要投入一些精力在系统建设上，但后期可以让他们从繁琐的基础工作中解放出来，提高效率，减轻工作量，不用每天面对大量的手工单据重复繁琐而枯燥的录入工作。
对于资深的财务人员，我鼓励他们改变思想，让他们了解新系统上线后，不但功能上较以前的老系统有较大改善，不用每月都为报表不能及时出具而加班犯愁，还可以做一些更有意义的财务数据分析工作，为管理者决策提供更多支持，创造更大的价值。这样，不但更有利于个人今后的职业发展，也可以获得更多的物质回报。
在思想理念教育和实际物质利益的双重引导下，绝大部分人都开始接受我的目标，并开始积极配合系统上线工作的开展。当然，对于承诺的兑现，我也毫不吝啬，积极的反馈不断刺激更多的人加入，形成良性循环。
在整个系统建设的过程中，有个非常棘手的问题，那就是存货的物料编码，这个问题不解决，存货模块无法上线。
不得不承认当地原本的物料编码还是比较科学的，资深一点的工厂工人，基本看到编码就知道这是哪个车间哪个环节的哪个零部件。反而是我们在收购接管后，从国内进口采购了大批的物资，但却没有做好这个基础工作，加上国内的物料型号、计量单位、标注语言、名称翻译等差异的存在，并没有根据当地原有编码规则进行标注，导致出现一物多码、码不对物、出入不符的现象。
各个分部经常都会有关于存货的问题反馈，编码不一致，中文不认识；为了生产应急，账上没来得及做入库就被领出，导致账上存货为负；账上存货不足，需要紧急采购，但事后发现库存中还有等等。
要想真正解决这个问题，需要各方配合，共同完成：
- 项目实施团队要考虑当地和国内物资的实际情况，在新系统中设定统一的编码规则；
- 仓储部门要对现有存货进行彻底盘点，重新梳理，进行新旧编码的替换；
- 采购部门在收集采购需求、制作采购订单、接收国内物资时，要仔细核对请料单、订单、收货单中物料的编码是否符合规则；
- 采购部门负责新型物资编码的创建，审核通过后才能在系统中生效，若有国内新型物资还须做详细的中英文说明；
- 财务部门负责进行监督，对于库存中出现的异常数据及时进行提报和调查。
在整个公司团队三百多个日夜的共同努力下，新的EPR信息系统总算如期上线。
新系统上线确实是一件耗时耗力的事情，这会涉及几乎所有部门的人员，需各方联动来完成，哪个环节出现问题，都会给最终上线带来隐患。
并且这也是一次变革，一次工作习惯上的变革，一次思维方式上的变革，一次认知理念上的变革，更需要全体公司员工上下目标一致，达成共识，才能发挥最大的效用。
因此，建设新系统不仅是我自己的目标，也是要与大家达成共识的目标，或者说站在公司大局角度出发，以公司价值最大化为起点，将这个目标卖给整个公司团队，使之成为每个人都认可且愿意为之努力的目标，这样才能形成协同效应，共同成就目标，得到理想的结果。
要做到目标结盟，首先自己要能够深刻理解并非常认同这个目标，这样才能做到发自内心地去践行和推进，并感染周围的其他人，让他人认同你，也认同你的目标。这样，你才有可能把目标卖出去。
在把目标卖给别人的过程中，还要做好信念的整合，让团队的其他成员能够感受到这个目标与他的利益紧密相关，他也应该以此为目标时，自然就会产生结盟行动，目标实现指日可待。