小格言：目标的分解
细化分解后每一个的“小目标”，相对于“大目标”而言，更加形象、具体、可控，虽然可能也不能一下子触手可及，但踮一踮脚，伸一伸手，或是蹦一蹦腿，还是可以实现的。“小目标”的实现可以看作是阶段性的成果，可以为实现“大目标”增添信心并铺平道路。
当总目标被分解后，就需要去攻克一个个的子目标。前途是光明的，道路是曲折的。攻克子目标的道路上也可能存在这样或那样的困难，需要花点心思，费点力气。
在目标执行的过程中，我也遇到了各种各样的问题需要解决，如分割资产、统一核算以及资产评估等等。
（1）分割资产：如何将收购资产的打包价格合理分配到三个分部的资产大类中去？
收购资产是一个整体打包，包含的项目各式各样、种类繁多，包括租赁农场上生长的蔗根和甘蔗、农业机械、工厂用地、厂房及设备、办公建筑、宿舍、各类工农业的原料配件等存货等。因此，这也是一个不小的工程。
在对现场情况进行了充分的了解后，我制定了初步的工作思路。首先尽量从收购前的财务报表中找到这些资产的账面原值和余额，然后要找到这些资产或同类资产的现有市场价值，并且根据这些资产的新旧程度，进行重新估值，同时还要做好剩余使用年限的估计，以便为后续核算找到支撑依据。
为了获得历史财务数据，我与之前当地的财务总监进行了N轮的沟通，逐条核对明细，翻查历史账簿。由于接管前管理比较混乱，因此在翻查历史账簿时也并非一帆风顺，当时甚至找到了原国企的前COO，让他配合提供部分材料和信息，能托的关系一个都没有落下。
对于数量较少且价值较高的资产相对好处理。但对于各类工农业存货，着实让人非常头疼，其中的一些零部件大大小小上万种，有农机的，有工厂的，有农场的，涉及存放问题、领取问题、入账问题和与新存货的区分问题。既要考虑财务账面的处理，也要兼顾实际使用的规范，需要多方配合共同完成。
考虑到当地员工对原国企的情况比较了解，我积极与各个部门的外方负责人进行沟通，与他们一起反复讨论，找出一个相对可行的科学方案，做好库存的盘点以及出入库的记录的核对。
在调动当地员工积极性的同时，也要发挥中方专家的作用，让他们也参与到方案的讨论和实地的盘点中，在监督外方员工的同时，也可以对原有存货情况做到胸中有数，知道如何指导他们进行下一步的管理，另外也为后续的技改打下基础。
在完成相关基础工作并形成完整详细的方案后，还需要同当地会计师事务所的审计经理沟通，让他们理解并认同这种处理和入账方式，毕竟最后的审计意见是要由他们出具的。
另外，还需要同香港上市公司董秘协商，并与国内集团财务负责人沟通，看是否能够符合国际会计准则、日后上市披露以及国内集团合并财务报表的要求。
经过与各方的无数次协调和沟通，过五关斩六将，最终才能实现各方意见的一致，完成打包资产的分割入账。
（2）统一核算：如何实现三个分部的核算制度及方法的统一？
新成立的公司包括了当地原有的三家糖联分部，之前虽然同属于政府管理，相关核算制度的基本体系和架构是相同的，但是经过多年的运行和演变，完成收购时三家基本是各自为政，各自核算的具体制度和方法都发生了变化，存在一定的差异，导致核算数据的口径不一致，不具有分析的可比性及合并的合理性。
因此，首先要做的就是要了解每个分部的核算方法，掌握其财务数据的来源、账务处理的依据、科目核算的规则等，通过三家之间的比对融合，实现统一的核算制度和方法。
统一核算的任务刚准备推进，就遇到一些阻力。其中一个最大的糖联分部有位年长些的财务经理，非常资深，不仅对其分部的财务状况非常了解，而且在业务方面也十分精通，稳坐办公室就可以指点江山。
起初，他收到我邮件安排的工作并不怎么配合，无奈我只能亲自从总部开车单程4小时到分部与他面谈。
可能你会觉得你都是“老板”了，还需要将就他吗？这就是文化的差异。第一我们刚刚进入当地企业，还是要先摸清情况再决定；第二我们的人未必有他们管理的好，任人唯贤也是蛮重要的一种胸怀；第三每个人都有自己的位置和观点，何不借此机会有一个深层次的融合。
他可能觉得我从中国过来，年纪尚浅，对当地的情况又不熟悉，于是重重设卡刁难和考验我。先是看我能否用英文与他沟通，再看我是否了解糖厂的运营和财务情况，最后看我的财务专业能力是否过关，能否给他们带好更高效的管理理念。
我虽不是英文科班出身，但一直没有落下，财务专业的英文还是过硬的，遇到工农业专业词汇也赶紧找现场配的专业翻译请教，这一关算是通过了。业务方面我也一直跟中国专家探讨咨询，凡是跟财务核算相关的也在见他之前提前做足了功课。关于生物资产我也能讲出国际会计准则的理论，这个他们之前是没有核算过的。
好在我通过了他的诸多考验，加上我对他一直还比较尊重，有事情都会提前和他沟通听取他的意见，慢慢地他也开始听从我的安排并逐渐配合我的工作。这是我实现统一三个分部核算的重要一步。
“擒贼先擒王”，搞定了这个资历最深、最有权威的分部财务经理后，另外两个分部的财务经理也就乖乖“束手就擒”了。
在掌握三个分部核算制度和方法后，我进行了细致的比对，求同存异，并对一些核算口径不一致的情况进行了调整，形成了初步的统一规定和模板。再经过与各个分部财务经理反复的几轮沟通和修改，最终实现了整个公司财务核算的统一。
（3）资产评估：如何科学合理地评估甘蔗这种生物资产的价值？
收购的资产中包括了3万多公顷的租赁土地上生长的甘蔗和地下的宿根。甘蔗属于宿根性草本植物，在其地上部分被收割后，地下的宿根还能再生长出新的甘蔗，因此从会计的角度来说，地上的甘蔗是消费性生物资产，地下的宿根则属于生产性生物资产，都是有价值的，需要通过一定的评估方法将其价值合理的体现在财务报告中。
而在当时我找遍了世界各大交易所的上市公司，没有发现一家上市公司将生产性生物资产以公允价值计量并披露，找不到可用的参考。
但基于重要性原则，香港联交所要求对于这部分资产的价值必须提供合理的评估方法及第三方的评估报告，所以我开始在当地找寻有经验的资产评估师。
几经打探，在一位当地资深农场经理的介绍下，我找了一家曾经有过这方面经验的评估所。他们提供了一套评估模型，但在深入了解后，我发现这个模型考虑的因素有些过于笼统，可能还是不太精准，不能符合香港联交所的要求。
于是，在我的强烈要求下，他们同意和我一起通过实际数据进行验证。期间，我与他们多次下田，亲自勘测，收集数据，并与有经验的农场经理沟通，听取他们的意见和想法。
曾几次望着那看不到头的甘蔗地，大家都感到有点绝望，虽然我也有些疲惫和泄气。但是想到努力不代表结果，如果不拿出一个结果，前面所有的努力都将前功尽弃，于是，我不断地告诉自己“我一定行，这个问题一定能够解决”。
在我的坚持下，评估师将收集的数据进行了反复的验证和演算，增加了公式中一些必备因素的系数，也与其合作的几家欧美的评估所进行研究和探讨。同时，我也积极联系了香港专做上市公司的几个大的评估机构寻求帮助。
经过无数轮的理论推导，实地勘测，以及演算验证，我们终于研究出一整套相对更科学、更准确的评估方法和测算公式，得到了审计师的验证和认可，也得到了香港上市公司董秘的认可。
在实现香港上市的路上，还有很多道不尽的、想不到的、忆不完的酸甜苦辣，蔗农纵火、砍刀示威、工厂炸锅、工会罢工、飓风Sandy等等。
但这些都不能拿走我的目标，因为我决定了，并坚信目标一定能够实现，所以，无论遇到什么困难，我看到的都是各种可能解决的方法，而不是各种阻碍的担心。
通过将上市目标进行分解，分清先后主次，然后一一攻破，在规定的时间内有效地完成各项子目标及相互之间的衔接，虽然一路上有万千困难，我也没有放弃，坚持到底，最终，完成上市这个目标也就自然是水到渠成。